“El gran desafío que tenemos es que la banca minorista crezca más. Es clave para mejorar el balance del banco”

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Milton Maluhy, gerente general de Itaú Corpbanca.Fue un año de muchos desafíos, pero terminamos felices con los logros que tuvimos”. Así es el diagnóstico del gerente general de Itaú Corpbanca, Milton Maluhy, a pocos días de cumplirse un año de la fusión entre Corpbanca, de propiedad del Grupo Saieh, y el Itaú Unibanco, el tercero de Brasil.
Tras largas negociaciones y un proceso que el ejecutivo reconoce “no fue fácil y tardó más de lo esperado”, Maluhy no pierde el optimismo. A pesar de que las utilidades en 2016 alcanzaron a US$ 58 millones -en circunstancias de que ambas instituciones en 2015, previo a la fusión, lograron US$ 523 millones-, adelanta que para este 2017 esperan “una recuperación gradual y progresiva de nuestros resultados”.
Aterrizó en Chile en enero de 2016, tras desempeñarse por 15 años en Itaú Unibanco, ejerciendo diversos cargos. El último de ellos, como presidente de Redecard y bajo cuya responsabilidad estaban todas las tarjetas de pago de la institución financiera. Con cuarenta años, es el gerente general más joven de la banca chilena. Oriundo de Sao Paulo, llegó al país con su familia -tiene tres hijos, de 6, 4 y 2 años-, y reconoce que está muy feliz viviendo en Chile, “porque es ordenado y las cosas funcionan”, asegura en esta entrevista.

-El 1 de abril se cumple un año de la fusión. ¿Cuál es su balance del 2016?
“Fue un año de muchos desafíos, pero terminamos felices con los logros que tuvimos. Esto no se nota aún en los resultados. La negociación tardó un poco más que un proceso normal, y eso nos permitió planificar con anticipación. Fuimos capaces de arreglar toda la estructura organizacional del banco y revisar toda la plana ejecutiva”.

-¿Esperaban resultados como los obtenidos en 2016?
“Estaba dentro del plan tener un año difícil en términos de resultados. Todos los cambios en la plana ejecutiva tuvieron un costo y gastos de indemnizaciones que fueron importantes, pero estaban dentro del presupuesto”.
“Hay dos efectos que explican los resultados de 2016. Uno es Colombia, que terminó el 2016 con una leve pérdida. El 2015 significó US$ 100 millones para Itaú Corpbanca, y eso explica una parte importante en la caída de nuestros resultados. Colombia no participa de la fusión”.
“En Chile, el gran impacto que tuvimos, más allá de los gastos, fueron las provisiones de crédito. Tuvimos casos de créditos que empeoraron mucho en 2016 e hicimos un ajuste muy grande de la cartera”.

-Comenzaron en junio de 2016 como el tercer banco, con 15,04% de participación, y hoy son el cuarto, con 11,4%. ¿Cómo pretenden volver a recuperar terreno?
“Es efectivo que llegamos a ser el tercero en activos, pero si sacamos el efecto Colombia, en el mercado chileno somos el cuarto, y seguimos así. CorpBanca ya era el cuarto banco, pero con una distancia importante respecto del tercero. Cuando se suma Itaú, se acortó la distancia con el tercer banco. Esperábamos perder participación en 2016, porque al concentrarse en la fusión, es natural que algo de foco se pierda”.
“Nuestra mayor cartera es la comercial, y aquí perdimos un poco de participación de mercado, pero para nosotros la rentabilidad es más importante. En enero de 2017 pudimos ver que diversas líneas de negocios de la banca minorista empezaron a repuntar”.

-¿Es la que tiene mayor potencial?
“Sin duda. El gran desafío que tenemos es que la banca minorista crezca más. Queremos ser un banco importante en el negocio de empresas, porque es parte de nuestro ADN. Pero la banca minorista es clave para mejorar el balance del banco. La banca minorista da un resultado más estable, sostenido y sustentable, y la banca mayorista tiene una volatilidad mayor”.
“Salieron más de 700 personas”

-¿Cuáles fueron los principales hitos del primer año de Itaú CorpBanca?
“Lograr un balance consolidado, con una tesorería única y de manera integrada. Lo segundo, el cambio de sucursales. Comenzamos en agosto, recién fusionados, con una fuerte planificación e implementando un modelo de segmentación nueva en el mercado chileno. Al mismo tiempo que empezamos a migrar las sucursales -que antes eran CorpBanca a Itaú- implementamos un modelo con dos segmentos para el público: el “Itaú Personal Bank”, una banca más premium ; y el “Itaú Sucursales”, que trata a clientes de segmentos distintos”.

-¿Cuándo termina la fusión y qué falta por realizar?
“La fusiones de esta categoría tardan tres años en concretarse. Migrar las sucursales y terminar la implantación del modelo de negocios podría estar listo a fines de 2017 o a comienzos del próximo. El 2018 es un año muy importante, porque después que se migran todas las sucursales, todavía vamos a tener dos bancos en términos de sistemas y operaciones. Tengo una plataforma sistémica donde están todos los sistemas – productos de CorpBanca y una plataforma sistémica donde están todos los sistemas – productos de Itaú”.
“En 2018 tenemos que elegir cuál es el sistema – producto de tarjetas, el de Itaú o de CorpBanca; cuál es el sistema – productos de activos; de préstamos; de factoring . Migrar las plataformas sistémicas es un proceso técnico, y cuando logro esto, paso a ser un solo banco, y no dos que trabajan en paralelo”.

-¿Cuándo va a estar todo integrado completamente?
“Deberíamos terminar el 2018 con el 90% de los hitos de la fusión finalizados. Este año y el próximo nos va a tocar un trabajo fuerte de integrar las plataformas, y ya para el 2019 tener completa sinergia. En la plana ejecutiva los cambios ya están hechos”.

-¿Lo peor de la fusión ya pasó?
“Lo peor ya pasó, desde el punto de vista de estructuras, de definición, de organización, de modelos de negocios. Nos tocó muy difícil al principio: definir las personas que iban a dirigir las áreas, estructuras que permanecían, modelo de negocio de cara al mercado, la propuesta de valor del banco. Eso ya está definido, y estamos en plena ejecución. Desde un punto de vista de sinergia y operatividad, lo peor no ha pasado todavía. Hay hitos fundamentales, y el próximo año es clave”.

-¿Qué opina de las críticas que señalan que el banco perdió el sello de ofrecer un trato personalizado y que con la fusión la atención al cliente empeoró?
“Cambiamos. Se sumaron dos bancos que tenían similares características, y desde el minuto que se hace eso, el banco cambia, y hay dolores del crecimiento”.

-¿Asumen que perdieron terreno en la banca personalizada?
“Es natural. Es imposible sumar dos bancos del tamaño que teníamos y decir que nada pasó. Los bancos son complementarios. Itaú tenía un modelo de nicho, atendía a clientes ABC1 y con una estructura de 98 sucursales. CorpBanca, por su parte, era un poco más masificado”.
“Armamos una segmentación muy potente, y eso nos va a diferenciar en el nivel de atención y calidad de servicio a los clientes”.

-¿Cuántas personas salieron a raíz de la fusión?
“Más de 700 empleados el 2016, y esa es la parte más difícil. Es un proceso que hay que hacer, pero nunca es fácil”.

US$ 67 millones extras

-En noviembre pasado, el CEO de Itaú Latam, Ricardo Marino, reconoció que la fusión había sido más costosa de lo previsto. ¿Cuánto más?
“En términos de gastos de integración y tomando en cuenta lo que hemos hecho y lo que falta, vamos a estar cerca del presupuesto original. Hasta el momento hemos invertido US$ 67 millones, y seguimos dentro del plan”.

-El pacto de accionistas señala que CorpGroup puede vender hasta el 6,6% de las acciones a Itaú. ¿Van a aprovechar esa oportunidad?
“La opción de vender la tiene CorpGroup. No es una opción de comprar que tiene Itaú. Es un tema de accionistas”.

-¿Qué visión tiene de la multa de la SBIF a CorpBanca por US$ 30 millones, que hoy está en la Corte Suprema?
“Este es un negocio que partió antes de que comenzara el proceso de fusión. Hoy está en trámite en la Corte Suprema, y es esta instancia la que debe tomar la decisión. No es un tema prioritario ni me compete. Además, la multa ya fue paga en 2015, y en términos de los estados financieros ya tuvo su impacto. Cualquiera que sea la decisión judicial, vamos a acatar y seguir adelante”.
Esperábamos perder participación en 2016, porque al concentrarse en la fusión es natural que algo de foco se pierda”.”En términos de gastos de integración y tomando en cuenta lo que hemos hecho y lo que falta, vamos a estar cerca del presupuesto original. Hasta el momento hemos invertido US$ 67 millones”.

“Colombia es clave, es parte de la estrategia de regionalización”

-¿En qué quedó el acuerdo de la compra del paquete accionario de CorpBanca Colombia?
“Nosotros ya tenemos el 66% del banco en Colombia y somos controladores. La compra es una obligación, a un precio definido y con condiciones acordadas. Al final, tenemos el 79% del interés económico del banco, porque el precio está fijado”.
“La postergación la hicimos porque como Colombia tuvo sus desafíos en 2016, creemos que vamos a necesitar de tres a cinco años más para arreglar la situación y alcanzar resultados más sustentables”.
“Es mejor no poner una presión adicional ahora. Comprar hoy el 12% nos iba a generar una salida de caja natural, una inversión importante y un consumo de capital no menor. CorpGroup además tiene la opción de salir a vender sus acciones si quiere, antes de los cinco años”.
“Hay una obligación de listar el banco en Colombia, y la idea es hacerlo para que los accionistas tengan la posibilidad de salir al mercado si es necesario y vender sus acciones. El banco siempre estará preparado en un evento de liquidez; si es necesario, salir al mercado, hacer una oferta, o lo que sea”.

-¿Les interesa tener el 12%?
“De todas maneras. Para nosotros Colombia es un proyecto clave, es parte de la estrategia de regionalización del banco. Itaú Corpbanca tiene el plan de expandirse en la región andina. Somos responsables por Chile, Colombia y Perú. Colombia es un gran mercado, con una economía fuerte. Estamos trabajando con una mirada de largo plazo, y la adquisición es parte natural de la estrategia”.

-¿Cuándo lanzan la marca Itaú en Colombia?
“En junio próximo. La marca será Itaú”.

-En Chile y Colombia son Itaú Corpbanca. ¿Cómo van a crecer en la Región Andina y en Sudamérica?
“La marca es Itaú. La estructura societaria es Itaú Corpbanca en Chile y en Colombia. El acuerdo que se hizo entre Itaú y CorpGroup es que toda la expansión andina será hecha preferencialmente entre los dos accionistas Itaú y Corpgroup. Si cualquier parte, no quiere participar, la otra tiene libertad de hacer su propia adquisición. En Argentina es Itaú 100%, en Uruguay es Itaú 100%, al igual que en Paraguay.En Perú tenemos una oficina de representación y estamos armando una oficina Itaú Corpbanca. Vamos a ver toda la expansión andina como Itaú Corpbanca”.

“Cuando tienes a dos banqueros negociando sus bancos, es natural que no sea una discusión fácil”

-¿Cómo es la relación con el grupo Saieh?
“Se habló mucho de desacuerdos durante las negociaciones. Es parte del proceso. Cuando tienes a dos banqueros negociando sus bancos, es natural que no sea una discusión fácil. Se tomó un poco más de tiempo de lo esperado. Yo no participé de ese proceso, estaba en Itaú Brasil. Me han acogido de una forma excelente. Siempre he contado con el apoyo del directorio completo y tengo la mejor relación con CorpGroup”.
“Ellos participan (en el directorio), tienen cuatro representantes, de un total de once. Itaú tiene cinco y hay dos independientes, uno por las AFP y otro de los accionistas minoritarios. Nos toca hacer directorios mensuales y algunos comités específicos, y funcionan de una manera muy constructiva. Se conversa todo y todos trabajan con el mejor interés del banco”.


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