Marcelo Larraguibel: No creo que se haya acabado la ola de empresarios

, Retail

El ex socio de la consultora McKinsey cree que en Chile aún existe una casta de emprendedores. Sin embargo, para que ésta aflore hay que cambiar drásticamente la mentalidad de la clase empresarial: se trata de premiar la meritocracia, incorporar ejecutivos de otros países y fomentar el trabajo en equipo. Larraguibel advierte que en los próximos cinco años habrá grandes cambios: quienes se muevan más rápido estarán en la cresta de la ola.

Marcelo Larraguibel (46) barrió las universidades de Estados Unidos entrevistando a jóvenes para su nuevo proyecto en Chile: Virtus Partners. Quería conocer de cerca cómo se preparan, a qué aspiran y qué condiciones piden cuando se les presenta una oferta laboral: un alto desafío, más vacaciones y tiempo para sí mismos fueron las exigencias más nombradas, las que él mismo empresario se sorprende al escuchar y que son el reflejo de la nueva forma de enfrentar el futuro laboral.
En sus casi 18 años en la consultora McKinsey, Larraguibel vivió de todo. Desde una simple consultoría empresarial hasta una reestructuración completa en compañías familiares, públicas y privadas. Este conocimiento lo llevó este año a dar un salto: la creación de su propia empresa.
«Estoy feliz porque crear algo desde cero a uno lo reenergiza», dice. Desde su nuevo desafío, analiza para Qué Pasa cómo hoy se administra el talento en las empresas, tema que se expondrá el 23 de octubre en el IX Congreso de Personas y Organización liderado por Icare.

-¿Por qué hay escasez de talentos en Chile?
-Sin duda que en ciertas industrias y en ciertos cargos hay escasez de ejecutivos porque la demanda supera a la oferta como en la minería y en otras industrias de alto crecimiento. Pero también ocurre porque muchas veces los proyectos de internacionalización o los desafíos del mercado y de la organización son tan grandes que requieren ciertas capacidades o skills que no son fáciles de encontrar. Por eso llegar a ejecutivos que tengan no sólo la formación técnica, sino también la capacidad de liderazgo, de gestión de equipo, y de comunicación potente, es difícil.

-¿Cuál es el rol de las universidades en el desarrollo de las habilidades blandas?
-Es una cuestión que viene del colegio. En Chile tradicionalmente nos hemos acostumbrado que el mejor de la clase es el más mateo, el más ordenado, el que molesta menos. En otras culturas, en cambio, el premiado es aquel que pregunta, habla y participa más. Interactuar con otros y trabajar en equipo no es algo que nazca naturalmente. La universidad chilena tiene una formación tremendamente técnica y muy buena en finanzas, marketing y operaciones, pero nos hemos quedado atrás en otras habilidades.

-Las empresas también tienen cierta responsabilidad porque les cuesta premiar la meritocracia.
-Hay estudios en Chile que demuestran que la mayoría de los ejecutivos de una empresa proviene de una misma universidad o de un mismo colegio. Pero eso está cambiando por la presión del mercado y de la competencia. Cada vez vemos más meritocracia y más diversidad. Ojalá los empresarios tuvieran un poco más de coraje, tomaran más riesgo en apostar a gente distinta. El techo lo ponemos nosotros mismos: las oportunidades de salir, de comprar a otros, de integrar industrias, están ahí. Pero hay que abrir la mente, ver lo que está haciendo el resto del mundo. Veo pocos ejecutivos de empresas viajando sistemáticamente a aprender lo que otros están haciendo y no se trata de ir a copiar sino de conocer nuevas ideas.

-En Chile hay liquidez, pero faltan proyectos. ¿Habrá en el futuro empresarios como Cruzat o del retail como los Calderón, Paulmann e Ibáñez?
-Es importante ver lo que está pasando en India. Ellos están haciendo la declaración de impuestos de los gringos. Chile tiene una oportunidad excepcional. ¿Por qué no se puede hacer una plataforma para prestar servicios y aprovechar los diferentes husos horarios? En Chile se pueden inventar nuevas industrias. No creo que se haya acabado la ola de empresarios. Hay que ser lo suficientemente aspiracionales y mejorar las condiciones. El gobierno debe trabajar mucho en lo micro y bajar las barreras para que sea fácil invertir en jóvenes emprendedores. De cada diez, tres o cuatro pueden ser exitosos y eso requiere flexibilidad en el financiamiento, en lo laboral, etc.

-Todo esto pasa también por romper paradigmas.
-Muchas veces a las organizaciones en Chile que son exitosas y tienen buenos resultados les cuesta mucho pensar en otros modelos de negocios. Por eso intentan exportar el mismo a otros países. Hay mucho miedo a fracasar. No es fácil cuando se tiene que apostar, pero veo cada vez más empresas que lo están haciendo. Hay inversiones en Colombia y Perú. Brasil cuesta más pero cuando aparecen ejecutivos y socios locales y un modelo de negocio distinto, empiezan a aprender. El campamento base donde estamos, que es Chile, nos permitiría escalar una cumbre más alta y ésa es mi frustración a veces. Siento que estamos en un campamento base más alto que los otros. Tenemos buenos sherpas, entonces ¿por qué nos quedamos ahí y nos cuesta enfrentar la cumbre?

-FASA en Brasil fue con socios y ejecutivos locales y no resultó. En cambio Juan Obach entró solo a EE.UU. y ya es el quinto productor de maderas en ese país.
-En el caso de FASA hay que mirar más allá. Ellos tienen una operación muy exitosa en México y Perú. De diez apuestas, siete saldrán bien. Ambos casos son ejemplos en que se rompen paradigmas. Es tener el coraje y el nivel de aspiración.

-Y para buscar nuevos modelos de negocios, ¿qué cambios debieran hacer las empresas para conseguir sus objetivos?
-Las organizaciones son menos de comando y control y cada vez más de redes o network como dicen los gringos. O sea, hay que trabajar más en equipo. El conocimiento dentro de la empresa y entre ellas fluye a una velocidad que antes no veíamos; sumar expertise de algún tema es muy fácil gracias a internet, lo mismo que trabajar remotamente. En los próximos cinco años habrá grandes cambios y por lo mismo se abre la opción de capturar grandes oportunidades. Quienes se muevan más rápido y sean capaces de adaptarse van a tomarlas. En Chile hay muchas firmas que pueden aprovechar las oportunidades; para eso hay que romper paradigmas, tener flexibilidad mental, contratar extranjeros, de otros colores, razas y que piensen distinto. Esto es lo más difícil.

-Usted deja una empresa como McKinsey y crea Virtus Partners con un modelo distinto.
-La forma de mantener la energía personal es haciendo cosas nuevas y yo después de 18 años en McKinsey, necesitaba una nueva forma de energía. Todos los profesionales tienen que cuestionarse si están suficientemente motivados o si tienen que ir a la próxima etapa. Uno ve hoy a ejecutivos que a sus 40 y tantos años no les apetece hacer un esfuerzo extra. Cuando se ha logrado mucho, ¿cómo se motiva el próximo salto?

-¿Cuál es el valor agregado de Virtus Partners respecto de la competencia?
-Tiene un equipo de liderazgo muy potente, donde está mi hermano Gonzalo y socios seniors locales ex McKinsey (Daniele Paci, MBA en Harvard; Maurizio Fronza, MBA Stanford; Giorgio Fronza, MBA Berkeley). Queremos ayudar a las empresas chilenas a desarrollarse y a subir la vara y ver nuevos proyectos. Estamos dispuestos a usar modelos nuevos: a veces las empresas te pagan con honorarios y en otras oportunidades se puede hacer a través de un porcentaje de la propiedad.


Noticias Relacionadas con este Artículo